一汽大众总经理如何看待低价？

我在一汽一大众工作期间，坚持科技领先的管理理念。科技领先的产品，会吸引顾客，让市场对公司未来有信心，同时巧妙跳出价格竞争的泥潭。科技领先的产品在很多方面是依靠专业做采购。

有一年，我抽时间访问了法兰克福南部的一家制动器公司，看到该公司还生产刹车防抱死(ABS)装置，于是我马上想采购ABS装置，用于捷达轿车。回到国内，我通过公司采购部马上与上海汽车制动器公司(中德合资)联系，一汽一大众要为捷达車配ABS,该公司报价1000元，我们当即答应。

但在为装了ABS的捷达车定售价时，主管销售的副总坚持加1000元。公司白辛苦，沒多赚，我和德方第一副总不同意，决定加2000元，最后拍扳加2000元。后来，市场装ABS与不装的捷达车，差价高达4000元，反正让经销商多赚点也好，毕竟他们过去业绩远不如桑塔纳经销商。

低价策略没有前途。专业做采购要为企业科技领先战略服好务。尽最大努力争取一流供应商资源，摆脱讨价还价苦恼，组成命运共同体，让供应商围主机厂转。

如何谈判获得双赢价格？ 就供应商价格谈判而言，定不是选择选择最低者就算成功，也不一味讨价还价。我主张把价格谈判过程重点放在成本分解上：采用倒推分析，进而做详情成本结构可信性分析。

供应商零部件成本无非由材料成本、制造成本、三项费用所组成。对材料成本要标上价格明细、对制造成本标上价值制造过程、三项费用包括: 销售、管理、开发分摊、利润、附加费及一般费用，其核算前提是产量、寿命周期、产地、几班生产等。如果这样对供应商成本做了分解，供应商供货价格也就一清二楚了。

在汽车行业，作为主机厂也要供应商着想。例如：每当一款新车型推出时，我常常考虑供应商的利益，因为它们本钱小，而且每件利润多少，主机厂都有数。但一款新车从上市到达到规划目标往接近一年，甚至更长时间。所以，我们在一开始给予供应商较高价格，随着供货量增加，供货价也往下降，这样让供应商一开始就有利可图，他们也就能在后来供货量增加时，还有波动时，定会与主机厂站在一条战线。
 
例如：一汽一大众率先与上海汽车制器公司商议，由该公司引进刹车防抱死装置(ABS)，当时协商供货价为每件1000元，这个价较高，因考虑到它们还要引进一条装配线。后来奥迪车上也装这个件，随着供货量提高，供货价降了百分之十五。由于该公司投资效益好，它们又在深加工上增加投资，加大利润额。一汽一大众的汽车产品因有ABS装置，售价提高了2000元(足有1000元利润，而且还比竞争对手更好市场信誉。
 
上海汽车制动器公司由于在ABS项目上一开始就获利，並看到上海大众也会采用，所以决定加大投资，提高加工深度。比如，从德国引进ABS本体加工设备，这个本体是铝合金件，加工精度较高，要求在衡温环境下加工，为此它们专门建了一座封闭式温控车间。这对一汽一大众来说，有了一个生产稳定、质量可靠的供应商，这源于一开始在价格上对供应商就有获利空间，这增强了它们后来加大投资的决心。

作者：
陆林奎  CPSW采购商学院 总顾问
原一汽大众总经理
中国一汽集团常务副总经理
拥有13年德国大众高层管理经验，是汽车界德高望重的管理专家，为多家车企董事长、总经理的顾问，一汽大众国产化荣誉顾问，海外上市公司独立董事。
曾在一汽大众强势推动采购工作，推进国产化，使一汽大众成为当时全国最受赞赏的中外合资企业第一名。

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